【京东】刘强东真正的难题：弱化其在京东强烈的个人色彩

    刘强东真正的难题：弱化其在京东强烈的个人色彩

北京时间2018年12月22日凌晨4点，明尼苏达州检察官办公室宣布不会对刘强东提起任何指控，这意味着悬而未决长达3个月的明尼苏达事件终于靴子落定，京东股价盘中一度涨超10%，但目前京东的市值较今年年初的最高点719亿元，已经蒸发了超过400多亿美元。

这是京东被迫失速的114天，原本高调的刘强东缺席了这期间互联网几乎所有的盛会——世界人工智能大会、达沃斯论坛、互联网大会等等，在改革开放四十周年的100名表彰对象名单中，也看不到他的名字。

但这并不是只有噩梦的114天，黑天鹅事件逼迫刘强东收敛平时的高调作风，也让他难得拥有足够时间思考京东的下一步——过去刘强东在京东个人风格太强，究竟今后怎么平衡自己的个人权力，让更多的高管活跃于台前。

不到24小时前，京东商城于21日晚间进行了新一轮组织架构调整，美团点评联合创始人王慧文在其朋友圈评论道，“这个组织架构调整，今晚可以买入。”京东商城的架构调整后，有多达10位高管向商城轮值ceo徐雷汇报。

一位长期关注京东的行业分析人士对《财经》记者表示，“（明尼苏达）这件事从某种程度上推动了京东的治理进程，如果没发生这件事，组织架构的调整应该会晚，很可能没这么快。”

被忽视的商城组织调整

21日晚间京东商城宣布新一轮组织架构调整，但这个消息还没来得及充分发酵，就被第二天一早“明尼苏达州检察官办公室宣布不会对刘强东提起任何指控”的消息迅速掩盖了声量。

对于组织架构调整，京东方面也并没有进行大规模的主动宣传，“没主动发，（媒体）谁来问给谁。”京东方面向《财经》记者表示，京东商城组织架构调整的发布时间点没有刻意安排，“组织调整的时间是之前就确定的，月初战略会就确定了方向。”

新的组织架构调整后，京东商城将围绕以客户为中心，设立前、中、后台，其中：

前台部门围绕c端和b端客户建立灵活、创新和快速响应的机制，成立平台运营业务部、拼购业务部、整合生鲜事业部并入7 fresh，此外还包括新通路事业部和拍拍二手业务部。

中台部门主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力，不断适配前台，成立3c电子及消费品零售事业群，由闫小兵为群负责人。成立时尚居家平台事业群，由胡胜利为群负责人。成立生活服务事业群，由辛利军为群负责人。此外中台研发调整为技术中台和数据中台两个部门。

后台部门主要将为中、前台提供保障和专业化支持，成立ceo办公室，承担重大组织及业务变革的整体协调，商城各业务部门经营分析职能由商城财务部实线管理，商城各业务部门hrbp团队由商城人力资源部实线管理。

而在11个月前，今年1月京东商城对组织架构进行了一次重大调整，京东将原有10个事业部整合为三大事业群：大快消事业群，包含原生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部，王笑松出任事业群总裁。电子文娱事业群，包含原家电事业部、3c 文旅事业部、全球售业务部，闫小兵出任事业群总裁。时尚生活事业群，包含居家生活事业部、时尚事业部、toplife、拍拍二手业务部，胡胜利出任事业群总裁，三人直接向刘强东汇报。

相比较1月份的调整，此次组织架构最大的改变包括几个方面：

首先，新成立的拼购业务部被置于战略地位，未来京东拼购与拼多多为首的社交电商将进一步加剧斗争，业务部负责人侯艳平曾透露，8月份京东拼购的新用户已经占到京东大盘新用户的28%，在京东q3财报显示的年度活跃用户数减少的情况下，京东拼购将会承担更多拉新作用，京东商城轮值ceo徐雷也在财报电话会上表示，“未来京东会加大低线城市的营销力度，用拼购、小程序、开普勒等项目吸引更多低线城市用户、女性用户和一二线城市的中低收入客群。”

其次，生鲜事业部与7fresh合并，新通路事业部独立，拍拍二手业务部从时尚生活事业群中独立，也都透露出京东在创新业务上的重视，设置独立业务部也能够帮助其实现快速响应的灵活机制。

据《财经》了解，京东商城将升级为零售子集团，2017年4月25日京东物流子集团正式成立，京东数科（前身为京东金融）也早在2013年10月独立运营，此外还有今年宣布砸下100亿重点扶持的京东云。

这四大块业务在去年已经成型，刘强东去年7月在《财经》杂志发表的署名文章《第四次零售革命》中清楚描述了京东的愿景，“京东未来将不再是一个零售商，而是支撑着数以百万计零售商的基础设施服务商。”

目前，零售步入相对成熟的发展期，京东云规模尚小，对当下的京东而言，数科和物流将是其争取核心竞争力的两条腿。

京东也一直在加大物流、技术研发上的投入，尽管这两块业务在短期内都不会实现盈利，但在未来将是京东最坚实的护城河。京东cfo黄宣德也曾表示，“2018年是一个京东非常重的资本投入年，预计会在本年将完成最重的投资阶段，2019年会有所缓和。”

黑天鹅事件拨云见日之后，留给京东的挑战依然存在，包括增速的放缓、以阿里拼多多为首的竞争对手的猛烈夹击等。

互联网观察家尹生向《财经》记者表示，“京东必须重新审视竞争格局和行业发展趋势，重新强化差异化的竞争，最好是在整个腾讯生态下去考虑这一切，市场早就已经从京东与阿里的竞争升级为腾讯与阿里的竞争，当然这取决于腾讯是否有动力和能力去协调旗下各电商企业的协同，以及这些企业是否愿意被协调。”

京东的组织能力

值得注意的是，在本次京东商城的组织架构调整中，所有新成立、或是整合的部门负责人的汇报对象都是京东商城轮值ceo徐雷，一共10位负责人。今年7月16日，京东商城实施轮值ceo制度，京东集团cmo徐雷兼任首任京东商城轮值ceo，向刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。

刘强东在11月的q3电话会议中，明确表示自己目前的关注点主要放在“战略、团队、文化和新业务”,随着京东版图进一步扩大的需求，刘强东正在从过去“务实”的风格转向“务虚”，关注更高维度的事情，比如战略发展、价值观等。

夸克点评创始人王如晨向《财经》记者表示，“（明尼苏达）这件事一定会影响刘强东的个人声誉，而重建个人声誉需要经过一个漫长的过程，这种情况下，刘强东在前台的权力、直接的管理肯定要下放。另外从公司发展阶段来说，当然刘强东还是很年轻，但是一轮一轮的人上来，他也到了往后退的周期，其他企业的组织调整也都在年轻化。”

这种情况之下，考虑到2017年4月徐雷担任京东集团cmo，京东集团cmo体系为当时新设立体系，定位是全面负责集团整体包括商城、金融、保险、物流、京东云等业务在内的整合营销职能，及集团整体的国内市场公关策略策划职能。

集团cmo这个岗位需要站在京东全局的视角，多数决策需要集结各项业务进行配合，也正是基于此，经历了一年多的磨练，刘强东才会选择让徐雷担任京东商城轮值制度尝试下的首位ceo，他相信徐雷是能总揽统筹京东商城日常业务最适合的人选。

此次京东商城组织调整后，业务更加细化、也更加多元，对轮值ceo徐雷的挑战也更大。王如晨认为，“京东目前整个商业形态的变化，比如需要充分融入社交等，徐雷发挥的空间比其他人更多，其他高管不像他那么多面。从单独某一块来说，徐雷不是京东内部最出色的人，比如他不懂技术，直接带业务的经验也并不比别人多，但是在一个比较乱、整合的时期，行业剧烈变动的时期，反而一个从外行窜入的人更能从整体上把控。”

有必要谈一下京东此次实行的前、中、后台组织模式，其中强调中台的作用是“通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力”，这种通用能力背后最关键的是技术和数据。

而在此次的组织调整中，中台研发调整为技术中台和数据中台两个部门，均由黎科峰负责。2017年末，京东商城技术团队拆分为前台与中台，前台研发职能对接商城各事业部，中台研发则聚焦于解决共性需求，专注于输出抽象程度高、可复用性高的组件化资源和技术能力包，用api（接口）形式支持前台研发，黎科峰则是中台负责人。

互联网公司重视“中台”始于2015年12月，新上任7个月的阿里ceo张勇将公司调整为“小前台，大中台”的组织架构，成立阿里巴巴集团中台事业群，包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。今年9月底，腾讯进行了成立19年以来的第三次大规模组织架构调整，同样成立技术委员会，将技术作为中台为个事业部提供支持。小米也在上市后的首次组织架构调整中，新设立了集团参谋部和集团组织部，ceo雷军将其比作“大脑”，进一步强化总部的管理职能。

越来越多的公司开始意识到中台的重要性，对于京东而言，更好得沉淀中台能力，统筹整个集团全局，并不是一件容易的事。

小米上市后的首次组织架构调整中，除了“大脑”，“肌肉”也成为雷军口中的关键词，指的是把年轻干部推到一线的做法。

在和晨兴资本创始合伙人刘芹的对话中，雷军强调了“人”的重要性，他认为一家公司组织系统足够强大，最重要的体现就是公司的战将如云，“我们做企业的时候最痛苦的就是，没有足够的人。当我们的组织系统复杂到几万人的时候，你会发现你这个ceo无论怎么能干你都是光杆司令，所以我致力于建立像军队一样的参谋系统，使公司处于高效并且可持续的发展之中。”

这个问题在京东更为突出，刘强东之于京东的个人色彩，放诸整个中国互联网公司的创始人们当中都是相当强烈的，王如晨认为，“一个公司的未来，不能过度系于一人。”

刘强东也曾尝试放权，但即使是13年底他在留学期间，据《财经》此前报道，一天早会，有同事刚宣布一项产品将上线，电话里突然传出刘强东的声音，他没有向大家打招呼，而是直接提出有些细节需要改进，并要求立即落实，在座所有人都吓了一跳，原来老板在美国也会听早会。

京东的董事会章程中有一个非常不寻常的条款，即禁止董事会在刘强东不在场的时候做出具有约束力的决定，如果没有刘强东在场，或者除非他自己回避，董事会不得举行正式会议。

不过刘强东非常重视人才的培养，他曾表示自己最满意的不是物流，而是管培生计划。管培生计划始于11年前，从2007年开始，京东每年会精选一批名校毕业生，经过军训后在所有业务上轮岗半年，然后补充到全国各地各部门，管培生可以越过层层领导向刘强东本人直接汇报，被认为是培养京东高管的快车道。

黑天鹅事件未必是坏事，它让刘强东开始走向幕后，也加速了京东的组织调整。怎样弱化刘强东在京东强烈的个人色彩，让更多的高管活跃于台前，或许是刘强东接下来面临的真正难题，徐雷是第一个，但绝不是最后一个。

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